¿CUÁL ES EL ACTIVO MÁS IMPORTANTE DE UNA EMPRESA?

Si convertimos esa pregunta en una búsqueda de Google todos los resultados de la primera página de la búsqueda coinciden: “las personas”.

Realmente no necesitábamos que Google nos lo descubriera. Todos Ustedes ya comparten esa misma idea.

Si buscamos en la información corporativa de las grandes empresas encontramos que todas, hoy en día, hablan de “personas”, “sociedad”, “empleados”. Distintas formas de reflejar a las partes interesadas, pero todas ellas reflejan a personas externas o internas de la organización.

Pero, también es cierto, que no son tantas las organizaciones en las que estos mensajes lleguen, de verdad, a los empleados y donde éstos se sientan totalmente comprometidos con la empresa que les paga un salario. En muchas ocasiones es meramente un lenguaje de marketing y los departamentos de RR.HH. son meros administradores de nóminas, de cursos de formación (que les ayuda a lavar la cara) y algún otra tarea administrativa (contratación, gestionar despidos…).

Pero todos lo tenemos claro, el futuro será de las empresas cuyo compromiso con los empleados sea parte central de la estrategia empresarial y, basado en ello, construyan un entorno de trabajo basado en valores corporativos, que fomenten la diversidad y la igualdad de oportunidades dentro de su empresa e incluso de sus clientes, que estimulen la participación, impulsen el desarrollo y el reconocimiento profesional y además respeten la salud y el bienestar de sus empleados.

Esto debe ser la labor del área de Recursos Humanos de una empresa (antes llamados departamentos de personal) y con la aprobación, apoyo y convencimiento de la Dirección General de la empresa. Hay un debate claro en este área respecto al nombre del departamento. Aparecen nuevas denominaciones como “Dirección de personas”, “Personas y Valores”, “Capital humano”.

Parece que muchas profesiones se están “reinventando” en este siglo y RR.HH. parece una de ellas.

En un artículo elaborado por Gisela Bozzo (https://www.gbsrecursoshumanos.com/blog/recursos-humanos-capital-humano-dpto-de-personas/) expresa que “El concepto de Capital Humano hace referencia a que las personas son parte del capital humano de una empresa y no un mero recurso. Cuando se habla de departamentos de personas, quiere reconocerse el verdadero valor de las personas, ofreciendo una visión más humanista, donde las personas tiene más prioridad que los resultados empresariales, sin embargo, esto parece un poco idílico, no hay que olvidar que las empresas deben ser rentables para continuar en el mercado y generar empleo, tan necesario para las personas y las familias, no sólo a nivel económico, sino social y personal como parte de la autorrealización.

Independientemente del nombre de nuestra disciplina, lo más importante es que haya un equilibrio entre el bienestar de las personas y los resultados empresariales. Esto es responsabilidad no sólo de gerentes y CEO de empresas, sino también de aquellos que nos dedicamos a Recursos Humanos”.

 

Y SI LA SOLUCIÓN ESTÁ EN LA NORMA ISO 55001 Y NO LO SABÍAMOS…

La norma ISO 55000 nos habla que un activo es “algo que posee VALOR potencial o real para una organización”. Y si una empresa decide que sus “activos” son las personas, de verdad. ¿Cómo puede implantar un modelo de gestión corporativa que lo lleve a la práctica?

Para mí, la respuesta está en la “gestión de activos”. Si en la definición de la norma sustituimos activos por “activos para las personas”. La gestión de activos podría interpretarse como todas las “actividades y las prácticas sistemáticas y coordinadas, a través de las cuales, una organización gestiona de manera óptima y sostenible a sus empleados, a los activos y a sus sistemas de activos que dan soporte a los empleados, su rendimiento, los riesgos y todos los costes sobre su ciclo de vida con el propósito de lograr el cumplimiento de su plan estratégico organizacional “.

Norton y Kaplan, con su diseño de Cuadro de Mando Integral (o Balanced Scorecard) ya nos insisten en la importancia que, para un éxito sostenible en el tiempo de nuestra empresa, no sólo debemos estar pendiente de indicadores financieros (pasados) sino que debemos incluir otras perspectivas: clientes, procesos y recursos humanos.

Muchos piensan que la norma ISO 55001 habla sólo de activos físicos y no es así. “Cada organización deberá decidir qué le aporta valor y ese valor puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero”.

El activo no es el fin de la gestión de activos, lo que vale un activo no es su precio de adquisición y sus costes de ciclo de vida sino el “valor” que aporta a la organización.

 

¿CÓMO ENFOCAR LA ISO 55001 PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS PARA LAS PERSONAS?

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La norma nos habla que lo primero es comprender el contexto y la organización (4.1). Esto es clave. La gestión de activos debe de nacer de la Misión, Visión y Valores de la empresa, del conocimiento del contexto empresarial donde se mueve, de conocer bien el sector y su normativa, sus competidores y sus proveedores…

Después de tener claro estos temas, debemos de identificar bien todas las partes interesadas de nuestra empresa, internas y externas.

En este momento ya podemos elaborar la matriz de necesidades y expectativas de todas y cada una de las partes interesadas relacionándolas con las cuestiones externas detectadas en la primera parte (4.1). Con la matriz cumplimos con los requisitos del apartado 4.2.

Si conocemos las necesidades y expectativas de todas y cada una de las partes interesadas detectadas de nuestra organización, ahora lo que nos queda es cómo conseguir que los productos y servicios de nuestra empresa consigan, de verdad, clientes satisfechos, a la vez que cuidamos el medioambiente y cuidamos la salud y el bienestar de nuestros empleados o proveedores implicados en llevar estos servicios a los clientes y conseguir los objetivos estratégicos.

El siguiente paso sería determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de activos. El alcance debe estar alineado con la Política de Gestión de Activos y el Plan estratégico de Gestión de Activos. Estos documentos deben estar totalmente alineados con el Plan Estratégico de la empresa, el Plan de Responsabilidad Social de la organización, con la política de calidad y con los procesos definidos.

La organización deberá identificar los activos “para personas” que se incluyen en el sistema de gestión de activos.

El requisito 5 de la norma que habla de liderazgo se cumple con el documento de política y con la definición del rol de Director General donde se fije que es quién se encarga de mantener los recursos humanos y la infraestructura necesaria para alcanzar los objetivos de la organización de GA y quién se preocupa por el cumplimiento de los requisitos de los clientes y de seguir mejorando de forma continua. El rol también debe de definirse como el responsable del tratamiento de los riesgos y oportunidades que se identifican en la organización.

La organización debe elaborar el documento de “Contexto, Alcance y Aplicabilidad”, el cual reflejará los requisitos definidos en la matriz de necesidades y expectativas de cada una de las partes interesadas definidas, definirá los productos y servicios de la empresa y expondrá el nivel 1 del mapa de procesos de la organización.

En este momento la organización deberá seguir definiendo todo el mapa de procesos de la organización: estratégicos, de cadena de valor (servicios que presta), de gestión y de soporte. Deberá también definir los indicadores necesarios que aseguren que los procesos definidos ayudarán a cumplir con los objetivos empresarial y con los objetivos del sistema de gestión de activos humanos.

Asociado a ese manual de procesos se irán definiendo los puestos de trabajo necesarios en la empresa.

Fruto de todo el trabajo anterior ya estamos en disposición de realizar un análisis de riesgos y de oportunidades que será expuestas en un gráfico DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). En base al DAFO definido debemos realizar un plan de acciones que facilite que se reduzca el riesgo de que las debilidades y las amenazas nos impiden el cumplimiento del plan estratégico y que permita aprovechar lo que nos brindan nuestras fortalezas y oportunidades (CAME; Corregir debilidades, Afrontar amenazas, Mantener fortalezas y Explorar Oportunidades).

Debemos asegurar que uno de los procesos definidos nos ayude a que este análisis DAFO-CAME se realiza de manera periódica y nos ayuda a seguir avanzado en la excelencia.

El Plan Estratégico de Gestión de Activos “para las personas” conlleva la definición de los objetivos necesarios para que el Plan sea un éxito y ayudemos a cumplir los objetivos de la organización.

Estos objetivos deben potenciar lo que nos hace diferentes de las empresas de la competencia, los asociados a los procesos críticos, asociados a procesos que nos ayuden a mejorar la satisfacción del cliente, el medioambiente y el bienestar de las personas.

Estos objetivos, por supuesto, deben seguir la regla “SMART” (Específicos, medibles, alcanzable, orientado a resultado y limitado en el tiempo).

Otro punto importante a desarrollar es el documento de “despliegue de objetivos”, donde recojamos los objetivos del área de gestión de activos “para las personas” y donde fijemos las acciones necesarias para su consecución, su responsable y la fecha objetivo.

Hasta aquí ya hemos cumplido el requisito 6 de la norma sobre planificación.

El requisito 7 habla sobre los procesos de soporte, la organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente el sistema de gestión de activos humanos para lo cual debe definir los recursos, la competencia de cada perfil, debe definir cómo va a conseguir que los empleados tomen conciencia de la importancia del sistema de gestión de activos “para las personas”, cómo se va a comunicar, qué requisitos de información vamos a necesitar y cómo se va a gestionar toda la información documentada.

El requisito 8 habla de operaciones, donde la organización deberá planificar, implementar y controlar los procesos requeridos para cumplir los requisitos e implantar las acciones planificadas, el plan de gestión de activos y las acciones correctivas y preventivas.

Y ya sólo nos quedan dos requisitos para completar el sistema de gestión, el 9 de evaluación, que nos habla de cómo la organización debe conservar la información documentada adecuada como evidencia de los resultados del seguimiento y de cómo la organización de evaluar el rendimiento y la eficacia del sistema de gestión de activos humanos; el 10 de mejora, donde la organización deberá indicar como seguirá mejorando de manera continua la pertinencia, la adecuación y la eficacia de su gestión de activos y de su sistema de gestión de activos “para las personas”.

Hemos expuesto, de manera breve, como el éxito empresarial se puede lograr pensando que el principal activo de una empresa son las personas de su propia empresa y las personas de las empresas que nos ayudan a llevar nuestros servicios/productos a los clientes finales que también son personas.

Hemos puesto a la persona en el centro de la actividad empresarial y social. ¿Cómo? Considerando que las personas son nuestro mejor activo y para lo cual debemos de implantar un verdadero sistema de gestión de activos que les ayude a desarrollar todo su potencial.

 

¿CUÁL SERÁ EL PAPEL DEL FACILITY MANAGER EN ESTA GESTIÓN DE ACTIVOS “PARA LAS PERSONAS”?

Mi conclusión es que las empresas que tendrán éxito en el futuro son aquellas que consigan ese equilibrio entre el bienestar de las personas y los resultados empresariales.

Resulta que la norma ISO 41000 nos reconoce el verdadero papel del FM dentro de una organización: “El propósito del FM es mejorar la calidad de vida de las personas y la productividad principal de las organizaciones”.

Este propósito es más difícil poderlo cumplir dentro de un área financiera o económica (con visión cortoplacista) y hemos visto que es totalmente compatible con los objetivos de la nueva visión del área de gestión de recursos humanos.

Por tanto, mi apuesta es que el área de gestión de servicios de FM se englobe dentro de éste nuevo área de gestión de personas y del talento, dado que para conseguir el bienestar de las personas es importante contar con quienes deben de participar en la definición de los requisitos que deben cumplir los edificios donde esas personas van a vivir, o trabajar, o descansar, o comprar o sanar…, quienes diseñarán y planificarán esos espacios, quienes definirán que instalaciones o equipos son necesarios, quienes deben definir cómo mantener esos activos físicos, quienes deben de conocer cuánto consume cada equipo…quienes deberán diseñar e implementar que servicios son los que necesitan las personas de la organización para cumplir con los objetivos de la organización y con los objetivos del sistema de gestión de activos “que permita desarrollar el mayor potencial de las personas” (puestos de trabajo, restauración, mensajería, reserva de salas, seguridad, limpieza…).

Por tanto, en el esquema ISO 55001 de gestión de activos “para las personas”, el FM sería una parte fundamental para la satisfacción de los trabajadores, colaboradores e, incluso, de los clientes. Todos en definitiva personas.

Considero que el sistema de gestión de servicios de FM (ISO 41001) debe estar totalmente alineado con el sistema de gestión de calidad de la empresa y con el sistema de gestión de activos “para las personas” y, por tanto, todos estos sistemas de gestión ayudarán al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa y a la conservación del medioambiente para nuestros hijos y nietos.

El facility manager se podrá convertir así en el mejor aliado para que la empresa y el responsable de gestión de las personas cumplan sus objetivos y cumplan con las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.

Recordemos, entonces, cómo desde la visión de las personas, el FM ayuda a las personas que constituyen el primer centro de coste de las empresas y su “activo” principal y tiene una responsabilidad directa sobre el segundo centro de coste de muchas empresas, el que agrupa todo lo que gestiona el FM.

El sistema de gestión de servicios de FM tiene la misma estructura que el sistema de gestión de la calidad y que el sistema de gestión de activos.

 

¿Cuáles puede ser los beneficios de implantar un sistema de gestión de activos?

Los beneficios de implantar un sistema de gestión de activos deben ser, según la norma:

  • “La mejora en el retorno de la inversión y la reducción de costes.
  • La mejora en la toma de decisiones y un eficaz balance de costes, oportunidades y desempeño.
  • La reducción de pérdidas financieras, la mejora de la salud y la seguridad, la imagen y la reputación, la minimización del impacto social y ambiental…
  • Asegurar el desempeño de los activos puede conducir a la mejora de servicios y resultados que permita alcanzar o superar las expectativas de los clientes y de las partes interesadas.
  • Reducir las emisiones, conservar los recursos y adaptarse al cambio climático le permite demostrar prácticas de negocio y administración ética y socialmente responsable.
  • Ajustarse a los requisitos legales, estatutarios y regulatorios así como adoptar procesos, políticas y normas de gestión de activos, que puedan permitir la demostración de cumplimiento.
  • La mejora de la reputación a partir de la mejora en la satisfacción del cliente, la conciencia y la confianza de las partes interesadas.
  • La gestión eficaz de efectos a corto y largo plazo, los gastos y el desempeño, permite mejorar la sostenibilidad de las operaciones y de la organización.
  • La revisión y mejora de los procesos, los procedimientos y el desempeño de los activos puede mejorar la eficiencia y la eficacia y el logro de los objetivos organizacionales”.

El liderazgo y el compromiso de todos los niveles gerenciales es esencial para establecer, operar y mejorar exitosamente la gestión de activos dentro de la organización.

Entonces, ¿cómo conseguir que esos niveles gerenciales vean el valor que los activos pueden ofrecerles? Si se trata de activos físicos, difícilmente lo van a ver. Quizás, algo más, cuando son activos ligados directamente a producción de la empresa y porque hay una línea fácil de ver con los ingresos de la empresa.

Y si la empresa es de servicios. ¿La dirección de la empresa verá los beneficios de los activos físicos?

Los servicios constituyen más del 13% del PIB a nivel global y del 16,5 % del PIB a nivel España (fuente: Fondo Monetario Internacional, Anuario de Estadísticas de balanza de pagos y archivos de datos, y estimaciones del PIB del Banco Mundial y la OCDE. 2018.)

Podemos fácilmente imaginar la gran repercusión que podría suponer la implantación de un modelo de gestión de activos “para las personas” en las empresas de servicios.

El error principal que sucede en la gestión de activos es que no se entiende que ésta no se enfoca sobre el activo mismo, sino sobre el valor que el activo puede proporcionar a la organización, y especialmente, a las personas.

 

Javier García Montesinos. Director de CREA Soluciones Inteligentes.

Enfocado a aportar “VALOR” a través del AM, del BIM y del FM.

 

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