Alineamiento Estratégico FM: Piedra Angular de la Generación de Valor Añadido

Todos estaremos de acuerdo en que Facility Management es una función de soporte para el negocio principal de la Organización a la que pertenece. Partiendo de esta base, el Alineamiento Estratégico es la “Piedra Angular”, la base en la que se sustenta la generación de valor desde la gestión de FM.

Esta afirmación no es gratuita y no la decimos porque esté de moda. Por el contrario, es muy fácil de comprender si observamos el esquema de la figura, donde la flecha azul horizontal simboliza la estrategia de la organización y la flecha azul inclinada es la estrategia de FM. Si ambas flechas, como sucede en el esquema, no están totalmente alineadas, de todo el “esfuerzo” de FM, solo se aprovecha el que corresponde a la flecha roja, es decir, aquella parte que se proyecta y se alinea con la estrategia de la organización. En un caso extremo, podríamos llegar a no aportar ningún valor o, incluso a restarlo, sin dejar de hacer nuestro trabajo, a pesar de nuestro “esfuerzo”.

JUNIO Alineamiento Estrátegico (Jesús Sanz) VF 1

Ahora bien, la forma de conseguir que el Alineamiento Estratégico de FM sea perfecto no es tan evidente. La teoría nos dice que debemos “escuchar” a nuestros clientes para entender sus necesidades y, así, poder atenderlas correctamente, consiguiendo de esta forma alinear nuestra gestión con las necesidades de la organización.

Sin embargo, con frecuencia no es tan fácil, pues el responsable de FM lo que a veces recibe en esta escucha es una serie de mensajes contradictorios, una cacofonía que no le permite definir con claridad su propia estrategia. En ocasiones, esta situación se produce con motivo de la aplicación de ciertas políticas y/o estándares de servicio. Este es el caso, entre otros, de la asignación de espacios cuando, como es habitual, los recursos son limitados.

Lo comentado es bastante frecuente en empresas grandes, donde la estrategia es compleja y las necesidades pueden ser diferentes de unas unidades de negocio a otras, pero también sucede en empresas de menor tamaño y no es fácil de resolver para los responsables de FM.

Para evitar esta situación, en la medida de lo posible, hay que desarrollar un verdadero Plan Estratégico de FM utilizando las herramientas disponibles, como es, por ejemplo, el Balance Scorecard, siguiendo un proceso como el siguiente:

  1. Se parte del Plan Estratégico de la Organización y se estudian a fondo los apartados de la Visión, la Misión y el Mapa de Objetivos Estratégicos de la misma. Hay que entender bien estos documentos porque, junto con las necesidades recogidas de las Unidades Cliente, contienen la información que necesitamos y de la que debemos partir. Si fuera necesario, deberíamos aclarar las dudas de interpretación con los autores del Plan Estratégico de la Organización. Así mismo, si hubiera incoherencias entre las necesidades manifestadas por los Clientes y el Plan Estratégico, sería el momento de aclararlas.

  2. Partiendo de la información anterior, se desarrollan la Visión, la Misión y el Mapa de objetivos Estratégicos de FM, donde deben reflejarse los principios básicos de la unidad de FM, en lógica correspondencia con los de la organización, y sus objetivos estratégicos.

Al definir los objetivos estratégicos de FM es conveniente relacionar estos con los objetivos estratégicos de la organización que los motivan y justifican, asegurando así el alineamiento de los mismos. No se deben olvidar aquí los objetivos correspondientes a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, fundamentales para conseguir el resto de objetivos.

  1. Una vez definida la Visión, Misión y Objetivos Estratégicos de FM, se desarrollan los Planes Operativos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Dentro de estos Planes Operativos hay que incluir las Políticas y Estándares a aplicar en su caso, de forma clara y transparente.

  2. Finalmente, el Plan estratégico de FM debe someterse a la aprobación del Comité de Dirección, donde están representadas todas las unidades Clientes, así como las unidades “prescriptoras”. Como es lógico, para lograr la aprobación hay que resumir y presentar el Plan Estratégico de forma adecuada, pero transparente, de forma que toda la información relevante quede bien definida.

Si conseguimos desarrollar estos cuatro puntos tendremos un Plan Estratégico de FM, perfectamente alineado con la estrategia de la organización y aprobado por el Comité de Dirección. Con ello habremos resuelto también el problema de la cacofonía. Nuestro Plan Estratégico será nuestra referencia y nadie podrá ponerlo en cuestión al estar aprobado por el máximo órgano de dirección.

No es un proceso fácil, pero es el único camino para asegurar el Alineamiento Estratégico de FM y así evitar, o al menos reducir de forma significativa, los problemas con las unidades cliente que normalmente se dan a nivel operativo.

Hecho esto, si además evaluamos la Generación de Valor Añadido que FM está realmente aportando al negocio principal de la organización (Core Business), utilizando Indicadores Clave (KPIs) adecuadamente definidos, podremos utilizar esta información como entrada del Plan Estratégico de FM del siguiente ejercicio.

Jesús Sanz Aibar

Grupo de Valor añadido FM

Comisión Research– IFMA España

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