Facility Management De la Estrategia a la Operación.

Tal como indicaba Jesus Sanz en su artículo: “Alineamiento Estratégico FM: Piedra Angular de la generación de Valor Añadido”. La creación de un Plan Estratégico de FM que esté alineado con la estrategia de nuestra organización es definitivamente el comienzo adecuado.

En este artículo pretendo establecer la conexión entre el plan estratégico de FM y el diseño del modelo de gestión para FM..

Si en la creación del Plan FM seguimos el modelo de Mapas Estratégicos de Caplan y Norton, descubriremos que la perspectiva de procesos internos es el corazón del que será el modelo de gestión ya que, junto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, describen como se alcanzará la estrategia.

Los procesos internos del Plan FM cumplen con dos componentes vitales:

  1. Producen y entregan la proposición de valor a los clientes, aquello que idealmente debe quedar claramente definido en un acuerdo de nivel de servicio interno (SLA).
  2. Mejoran los procesos y maximizan los resultados para el componente de productividad de la estrategia.

Cuatro son los procesos internos que  guiaran el desarrollo del  modelo:

  1. Proceso de Gestión Operacional, o más comúnmente conocido como Modelo de Provisión.
  2. Proceso de Gestión de Clientes, que en FM conocemos como Sistema de Gobierno (incluyendo el de Reporting).
  3. Proceso de Gestión de la Sostenibilidad, en su más amplio sentido y que se convierte en el Modelo de Control de Riesgos.
  4. Proceso de Mejora Continua. Que básicamente es el Sistema de Calidad.

Dos son los pasos previos que han de darse antes de proceder al desarrollo del  modelo de gestión.

  • A nivel Estratégico. – Comprensión de la organización.

Utilizando el Manual de Gestión de Valor Añadido (GM VAFM) publicado por IFMA, para su segunda edición estamos diseñando una herramienta que permite crear una radiográfica de cualquier tipo de organización. En cualquier caso, la compresión de los 12 parámetros de valor es la mejor forma de determinar qué es lo realmente relevante para la organización.  Este ejercicio es la clave para conseguir el alineamiento estratégico comentado al inicio de este artículo.

  • A nivel Táctico / Operativo – Evaluación inicial y dimensionado del porfolio FM.

Para ellos debemos establecer el punto de partida a través de una auditoría que; describa la organización, que tipo de usuarios la componen, las infraestructuras, espacios y servicios que se utilizan actualmente, que establezca las necesidades presentes y futuras, y que  identifique oportunidades de mejora.

 

 

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Volviendo a nuestro Modelo de Gestión, como he comentado antes, podemos resumir su estructura en cuatro elementos:

  1. MODELO DE PROVISIÓN. Con relación al entorno físico y los servicios de soporte relacionados. Para ello debemos definir:
  • Parámetros operacionales como; política de espacios, alcance de los servicios, horarios de prestación, estrategia de mantenimiento, sistemas de imputación de costes, etc.
  • Interface con el negocio, tanto desde el punto de vista de centralización, relacionado con la toma de decisiones sobre los productos, los servicios, los proveedores, las ubicaciones;  como con clientes y usuarios, con relación a la forma en la que el usuario accede a los servicios.
  • Estrategia de externalización de nuestra cadena de suministro, con relación a la gestión, coordinación y provisión de servicios.
  1. MODELO DE GOBIERNO. Cuyo objetivo es la alineación con el negocio a todos los niveles:
  • A nivel estratégico: implementar la estrategia y trasladarla al resto de procesos, estableciendo un enlace claro con la operación y la gestión de recursos.

Para esta labor utilizaremos el cuadro de mando integral del  mapa estratégico.

  • A nivel táctico: guiado por la estrategia, definir, planificar, seguir y optimizar los procesos dentro del contexto de los diferentes departamentos de la compañía (cliente ordenante) y el tipo de servicio o recurso gestionado. Este es un plano más tangible donde se estable la relación tanto a nivel de negocio como de procesos de soporte.
  • A nivel operativo; definir el mapa de ruta de los diferentes servicios que ayude a mantener la cadena de valor, asegurando la convergencia con las políticas y estándares de la compañía.

Una de las claves del éxito del Modelo de Gobierno es diseñar un Sistema de Reporting que aporte el conocimiento necesario para una adecuada toma de decisiones en cada uno de los niveles de interacción.

  1. MODELO DE CONTROL DE RIESGOS. Comenzando por la identificación y análisis de riesgos que puedan afectar a todo el espectro de inmuebles y servicios bajo la responsabilidad de FM y adoptar o proponer la estrategia más eficaz para prevenirlos, reaccionar en caso de que ocurran (a través planes de contingencia, emergencia, comités de crisis, etc) y de recuperación de la actividad en caso de necesidad (a través de planes de recuperación de desastres, continuidad de negocio, etc).

Además de considerar los peligros y riesgos presentes en las actividades que lleve a cabo el personal propio, también consideramos los peligros y riesgos de las actividades de los contratistas, las visitas y del uso de los productos o servicios suministrados por terceros.

  1. SISTEMA DE CALIDAD.

Existe una máxima dentro del control  que dice “lo que no se puede medir no se puede gestionar”.  Por tanto, controlar y medir la calidad el fundamental para el éxito del modelo de gestión y en última instancia para alcanzar los objetivos.

La cantidad de Elementos que podríamos medir en el área FM es enorme. Por tanto, hay que dimensionar adecuadamente el número de controles para que los resultados obtenidos  permitan tomar decisiones adecuadas y mejorar en eficiencia, eficacia y flexibilidad.

El objetivo de la gestión de la calidad es asegurar que la provisión satisface a la demanda, optimiza procesos y mejora la calidad continuamente. El reto se encuentra en determinar el grado de calidad adecuado, los principales elementos que mediremos a través del  modelo son: Niveles de servicio, Costes, Factores que afectan al coste, Satisfacción, Incidentes y accidentes.

Espero haber aportado algo de claridad al proceso de construcción del un modelo de gestión de FM. Por mi experiencia, os recomiendo que no busquéis un modelo técnicamente perfecto, sino que realmente tenga sentido y sea efectivo dentro de vuestra organización. Un modelo equilibrado que aporte valor y que siga el ritmo y los cambios de la organización FM, ese es realmente el modelo perfecto desde mi punto de vista.

 

Víctor Collado

Comisión Research – Grupo de Trabajo Valor Añadido

IFMA -España

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