Facility Management en el sector bancario

La banca nacional ha experimentado en la última década un cambio radical que ha modificado los cimientos de su modelo de negocio. Según un análisis reciente, se han detectado cinco factores que están provocando un cambio en la forma en la que se gestionan estos servicios:

Compradores con más poder: Se han reducido de manera drástica los potenciales clientes para las empresas de FM, lo que ha aumentado considerablemente el poder de negociación de las supervivientes.

Portfolio con nueva fisonomía: La sucursal se adaptará a los diferentes formatos en función de su uso, y por lo general serán menos, pero más diversas.

Capital humano como elemento central: Ante el cambio del modelo de negocio y la aparición de nuevos perfiles, los espacios de trabajo se han convertido en polos de atracción y retención del talento.

Más datos: La necesidad de acceso y gestión de información ha aumentado de forma exponencial, así como la necesidad de tomar decisiones con la velocidad que requiere un entorno de negocio ultra dinámico.

Win to win: La banca está implantando modelos de contratación que incluyen compartir riesgos-operacionales y financieros-,con los proveedores de FM, obligando a contar con proveedores solventes y con experiencia.

Así, para dar respuesta a estas cinco tendencias, se ha diseñado un framework compuesto por 4 palancas:   
Simplificación:
Los responsables del FM en el sector bancario deben buscar hacer más con menos.

  • Eficacia

Actualmente existe en una continua disminución de gasto operacional por superficielike-a-like. Enfoques como el Zero Based Budget (ZBB) permiten cuestionar determinados gastos que por continuidad hemos considerado por descontado, además de analizar si su disminución afecta a la calidad del servicio.

  • Centralización

Los servicios-tradicionalmente gestionados in-house- se van traspasando a partners especialistas, extendiéndose no solo al FM sino a otras especialidades como la gestión de espacios y de proyectos o transacciones.

  • Simplificación

La contratación de servicios no solo deberá ser por resultados, sino que deberá tener en cuenta mecanismos dinámicos de corrección ante el cambio de tamaño de portfolio, la velocidad de cambio e introducción de nueva tecnología, o bien, en los niveles de servicio.

  1. Digitalización: Las nuevas tecnologías han obligado a la banca a reinventarse, rediseñando espacios físicos y digitales para alinearlos a las nuevas necesidades.
  • Market Place

Al mismo tiempo que cambia la fisonomía de las sucursales, deben hacerlo los servicios asociados a éstos, teniendo en cuenta el custome  journey (físico y digital) particular de cada tipo de local.

  • Evaluación continua

Análisis continuo de datos con el objetivo de reasignar recursos a aquellos activos de mayor rentabilidad.

  • Trazabilidad

Tecnología como el blockchain asocian, de manera inequívoca e indefinida, cuantos datos queramos a nuestros activos a diferente escala: inmuebles, instalaciones, máquinas y componentes.

  1. Diferenciación: Las personas harán de la banca su elemento más diferenciador:
  • Empleado

Los espacios de trabajo-como puntos de atracción de talento- deben operarse a diario. Por tanto, los servicios que dan vida a dichos espacios también deberán diseñarse como un elemento de atracción y retención de capital humano.

  • Proveedor

Se implanta el concepto de empresa extendida como aquella que gestiona su cadena de valor en su sentido más amplio, alcanzando a sus proveedores, y a los proveedores de éstos. Los intereses de todos los elementos de la cadena están absolutamente alineados y equilibrados.

  • Cliente

Los proveedores como parte de la empresa extendida deben entender quién es realmente el cliente final y el impacto de su actuación. Mantenedores, operarios de limpieza o vigilante de seguridad, están por y para el cliente de la sucursal.

  1. Globalización: La salida de nuestros bancos fuera de la Península Ibérica, conlleva numerosos retos.
  • Consistencia

La consistencia elimina la variabilidad. El proveedor se deberá identificar con los usos y costumbres de su cliente para que el empleado final reconozca patrones de conducta corporativa universales en los prestadores de servicio.

  • Flexibilidad

Apostamos por un modelo flexible que permite escoger en función del servicio y el mercado, y que alterna recursos propios con los mejores partners para distintas especialidades.

  • Gobernanza

Debemos disponer de sistemas de gestión ágiles en la toma de decisiones y para que la información fluya de manera rápida. Un sistema de gobernanza consistente en tres niveles de decisión: estratégica, regional y local.

 

cbre bank

 

Miguel Angel Mier

CBRE GWS Iberia Sales Director

 

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