De un modelo tradicional de servicios a Facility Management

Diferencias sustanciales de lo que compone un modelo tradicional de gestión y provisión de servicios al Facility Management, ¿Dónde está la clave del cambio?

Tradicionalmente, no solo en España sino en muchos países, los contratos de provisión y gestión de servicios, se realizan mediante un modelo general de medios, a lo que han querido llamar Facility Management por esto de las modas y los anglicismos que suenan muy bien y de cara a la vitrina visten mucho y posicionan muy bien, pero que en el fondo no tienen un argumento de gestión estratégica, de aportación de valor ni mucho menos que cumpla con los tres pilares del Facility Management que son la transferencia de riesgo, el Value for Money y los procesos de mejora continua a lo largo del contrato.

Quienes quieren hacer este cambio, porque lo han escuchado por ahí o porque alguien lo ha contado muy bien en un evento, no suelen tener en cuenta de que se trata de un proceso de cambio gradual y paso a paso ir ajustando su operativa y procesos, integrando otros departamentos y/o personas para que la transición se vaya realizando paulatinamente y con éxito. El cambio debe ser progresivo, no se puede cambiar de la noche a la mañana de un modelo convencional a uno estratégico y quien lo proponga o se lo propongan, sin una base sólida, puede estar cavando su tumba al fracaso.

Es cierto, y casi que comprobado que un contrato de resultados integra mucha más estrategia, aporta mucho más valor, se alinea mucho mejor con la estrategia de la organización y sus objetivos e incluso, puede llegar a ser más económico y generar ahorros y mejor rentabilidad a mediano plazo, por su dinámica y funcionalidad en comparación a un contrato de los que habitualmente encontramos en muchas empresas, pero lo mejor quizás sea ir paso a paso.

Por lo que acabamos de comentar, a groso modo, ya podremos diferenciar un poco de lo que se trata un contrato tradicional de provisión de servicios puro y duro y lo que puede llegar a ser un contrato de Facility Management en donde se integran niveles de servicio, con todo lo que ello puede suponer y los elementos que integra. Destacamos entonces y mejor con un ejemplo, que un contrato tradicional es en donde se contratan servicios y horas hombre y se paga por el cumplimiento, más o menos de lo que se lleva a cabo y de forma muy general, cuando hablamos de un contrato de Facility Management, entran una serie de variables o elementos, que comienzan a condicionar el servicio y su gestión, es entonces cuando comenzamos a definir correctamente lo que se necesita del servicio y más aún, que como el servicio puede afectar, directa o indirectamente a otras personas, departamentos, a la dirección e incluso a los activos, se deben tener en cuenta a quienes puedan tener implicación y necesitar algo del mismo y a su vez, todas las fase del modelo, tanto de explotación si se trata de activos y sus instalaciones (hard services) o bien el modelo de satisfacción, si se trata de servicios a personas (soft services), una vez tenemos la definición, preparamos un dimensionado del servicio o servicios para darle un alcance y con esa información es cuando preparamos nuestro business case, para evaluar si el servicio se puede realizar mediante medios propios (internalización) o bien y si es más conveniente, poder preparar una licitación en condiciones, con sus diferentes pasos, para avanzar hacia un modelo de prestación de servicios por parte de un externo o lo que habitualmente llamamos como externalización de servicios.

Ya aquí se comienzan a marcar ciertas diferencias respecto de la operativa convencional de un modelo tradicional de medios y su gestión y un modelo de Facility Management mediante un SL o nivel de servicio. Es cierto que hay que ajustar mucho mejor los procesos internos mediante unos objetivos claros, el trabajo es mucho más minucioso y no pueden dejarse cosas al azar y tener todos los elementos que pueden integrar el servicio más controlados, esto nos llevará a que la operativa, la coordinación y la gestión de el o los servicios se haga de una forma más estructurada. En este punto, el departamento de Facility Management comenzará a cambiar un poco su imagen respecto de cómo venía siendo su actividad anteriormente.

 

Servicios-profesionales

 

Es muy importante que no solo se defina el o los servicios que se necesitan de forma genérica, sino que a su vez se deben tener muy en cuenta otras variables como lo son:

  • Su impacto o criticidad. En este sentido hacemos referencia a que, si hay un problema en su provisión o se deja de realizar el servicio, como puede afectar la operativa de la organización y como puede verse influida la imagen y reputación, si ello a su vez puede impactar en la competitividad de la organización en el mercado.
  • Su disponibilidad. Para evitar posibles incidentes de cortes de suministro del servicio y pueda influir negativamente en la productividad y/o confort de las personas, se debe coordinar un mayor o menor nivel de disponibilidad, teniendo en cuenta el impacto que ello pueda suponer en la dinámica de actividad de la organización.
  • Gamas o áreas de servicio. Cada uno de los servicios debe integrarse y jerarquizarse dentro de un mapa de servicios que puede o no componer las 6 áreas de actividad del Facility Management y referenciar por qué se integra en cada una de ellas, por ejemplo, un servicio de mantenimiento, puede integrarse en el área de FS o bien puede incluirse como un servicio en el área de AM, entre otros, todo depende de cómo lo defina el departamento de FM y como lo integre en su operativa.

 

Todo ello nos lleva a que podamos transferir determinados riesgos al proveedor de servicios ya que será él o la compañía, quien se encargue de toda la operativa y cumplimiento de funciones, Facility Management ya no tiene que dedicarse a ser bombero y trabajar como apagafuegos con un extintor en mano y una llave inglesa, Facility Management define lo que quiere conseguir y es el proveedor quien deberá desplegar toda su experiencia profesional y conocimientos para realizar el servicio contratado, en el tiempo y forma en la que se le solicita.

Teniendo este ejercicio hecho, ya será más fácil avanzar hacia el modelo de control, ya sabemos entonces si el o los servicios se realizan de forma interna o externa, así que independientemente de ello, habrá que implantar un modelo de control o de evaluación continua del servicio, por un lado, porque lo que no se mide no se puede gestionar y por otro lado para conocer el grado de cumplimiento que se está teniendo respecto del servicio que se está llevando a cabo.

Un sistema de métricas e indicadores puede ser lo más adecuado y que pueda acordarse con quien provee el servicio, ya sea de forma interna o bien que sea externo. Según el criterio de valoración que se le asignen a los indicadores con los que evaluaremos el servicio, podremos fijar unas escalas de cumplimiento y según se acuerden estos criterios y niveles, igualmente se podrá incluir un modelo de retribución respecto del cumplimiento, comúnmente modelo de retribución en formato variable, dicho de otra forma y mediante otro ejemplo y para hacerlo de forma gráfica, si vamos al bar y pedimos cinco desayunos y nos sirven solamente cuatro, se pagarán por los cuatro que se han recibido. Esta es una práctica interna y un AS bajo la manga que pueden utilizar los Facility Managers cuando tienen que coordinar este tipo de acciones con el departamento financiero, quienes son los responsables finalmente de la gestión de pagos, no se trata de generar penalizaciones, pero si dar toques de atención mediante restricciones en los pagos para que quien provee el servicio, tome mayor conciencia del grado de profesionalización y cumplimiento que se le exige y comience a actuar como partner, esta práctica hará mucho más fácil la integración de modelos de mejora continua y garantizar que los modelos de provisión se gestionan de una forma mucho más estratégica, que el proveedor comienza a entender mejor la organización, se integra en la operación y se crea esa relación de partners, dejando atrás la fría relación convencional de cliente y proveedor.

De forma paralela hay que implantar un modelo de reporting y gestión de la comunicación de forma bidireccional, habitualmente se hace mediante herramientas informáticas o software especializado como lo son los GMAOS, IWMS, ERPs, CRMs, entre otros y que a lo largo de toda la operativa y coordinación del servicio, ambas partes, cliente y proveedor conozcan en tiempo real la situación del mismo y que ante cualquier desviación o problema, puedan tomarse medidas inmediatas, evitar problemas de operativa o que pueda suponer un coste extra y el impacto que ello pueda suponer para la organización. No hay disculpas, los informes a final de mes y en papel ya no son operativos, hacen parte de la historia y la tecnología nos ayuda a mejorar tanto en la gestión de la información, la comunicación de acciones e incluso que con el cruce de datos clave puedan generarse las valoraciones de actividad.

Un modelo de provisión y gestión mediante niveles de servicio integrados debe ser flexible para conseguir que pueda adaptarse a todas las necesidades que tenga la organización, que cada vez son más cambiantes dado que estamos inmersos en un mercado mucho más dinámico, volátil, globalizado y competitivo y conseguir llevar a cabo cualquier cambio de forma rápida y segura, sin que ello vaya a suponer un problema tanto en el dimensionado como en su nivel de provisión y coste asociado, el proveedor deberá garantizar a su cliente que tiene la capacidad de adaptación y los medios para hacer frente a cualquier situación que suponga una implicación directa en su operativa diaria.

En medio de esta transición, es importante conocer el estado financiero de quien provee el servicio y se incluye un concepto o procedimiento de libros abierto, habitualmente esta práctica se utiliza, la mayoría de veces, cuando el servicio se externaliza, de este modo, el cliente final conoce la solvencia económica de la empresa proveedora o bien si se realiza de forma interna, si el o los departamentos internos funcionan como unidades de negocio, si tuviesen el presupuesto para asumir el coste del servicio, con ello se evalúa también cuales son los costes asociados a todas las partidas o componentes del servicios y esto sirve, a lo largo del servicio de balanza, ya que en el momento de tener que hacer una negociación o ajuste en el coste, ambas partes tienen conocimiento de la situación económica y en caso de pedir más de la cuenta, se podría llegar a perder calidad en el servicio por una reducción de costes que no tenga ninguna base fundamentada, a no ser de que se trate de una situación fundamentada que lleve a gestionar algún cambio repentino.

Hay que tener muy en cuenta que un modelo de contratación por resultados o modelo de Facility Management, mediante la integración de niveles de servicio, puede tener ciertos condicionantes que trabajándoles de manera adecuada pueden ser minimizados, en este caso hablamos de al menos 6 variables, que, aunque puedan ser más, quizás sean de las más relevantes:

  • Convenios colectivos de los trabajadores, teniendo en cuenta que algunos servicios tienen unos convenios bastante rígidos y restrictivos
  • Corta duración de los contratos
  • Políticas restrictivas de costes a la baja por parte de compras
  • Escasa innovación, determinada habitualmente por el coste del servicio y la duración del contrato
  • Influencia de otros departamentos en el desarrollo de los servicios
  • Querer un contrato de resultados y contratar y evaluar medios o bien que es el mismo cliente final el que dice a su proveedor lo que debe hacer

Dicho esto, se debe trabajar en cambios sustanciales en diferentes aspectos como lo son:

  • Contratos de provisión de servicios con una duración mayor a los plazos convencionales
  • No definir medios, simplemente fijar el objetivo o lo que se espera del servicio y dejar al proveedor que haga su trabajo de la forma más profesional posible, aportando valor
  • Formar al departamento de compras para que no funcione como departamento aislado sino para que mancomunadamente trabaje con Facility Management en el proceso de selección del mejor proveedor y al mejor precio, siempre dentro del presupuesto destinado para ello
  • Formación constante del factor humano que va a estar implicado tanto en la parte operativa como en la parte de coordinación y en la parte de gestión
  • Integración de políticas de sostenibilidad, innovación, mejora continua e implantación de nuevas tecnologías para un mayor y mejor desarrollo de el o los servicios
  • Posibilidad de integración o búsqueda de sinergias entre servicios para reducir cualquier solape de actividades y garantizar que la operativa es la más fluida y no se está pagando por dobles acciones

Estamos pues en este momento y habiendo implantado todos o casi todos los aspectos anteriormente citados en un modelo que, además de ser mucho más eficiente y dinámico, es mucho más transparente y genera mucha mayor confianza entre cliente y proveedor, generando una relación de partership entre ambas partes, genera mayor flexibilidad ante cualquier situación cambiante, tanto del mercado como de la empresa, genera mayor confianza y facilita los cambios y el intercambio de información, se crea una relación win-win entre cliente y proveedor y se profesionaliza mucho más la actividad de ambas partes

Podríamos seguir incluyendo nuevas alternativas y dando más vueltas de tuerca al modelo para ajustarlo tanto como queramos, pero creo que hemos tocado todo o casi todos los puntos de una forma muy general y didáctica para que se pueda pasar de forma gradual y paso a paso de un contrato tradicional de servicios a un modelo que integre niveles de servicio o bien llamado Facility Management.

 

Hernando Gutierrez
Gerente IFMA España

 

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