¿Y cual será el futuro del Corporate Real Estate?

Cuando nos planteamos cómo evolucionará la función inmobiliaria de las empresas en los próximos años, puede resultar relativamente sencillo caer en tópicos tipo “eficiente”, “multidisciplinar”, “integrada”, “optimizada”, etc. O quizás ceñirnos a la incertidumbre económica y social para no pronunciarnos o anticipar nada al respecto.

Sin embargo, creo que hay un par de evidencias que nos permiten anticipar al menos las principales tendencias y retos a los que se está enfrentando la función inmobiliaria, las responsabilidades que asumirá y, por consiguiente, los perfiles profesionales que se demandarán para integrar estos equipos en el futuro, así como el espacio que ocuparán dentro de la estructura organizativa de las empresas.

En términos profesionales, el CRE es una disciplina en crecimiento evidente en todo el mundo, sólo hay que atender a la evolución de las cifras de las asociaciones profesionales que los aglutinan. A ella nos referimos además con un carácter cada vez más integrador, incorporando tanto la tradicional gestión inmobiliaria propiamente dicha, como la del Facility Management, y dando lugar a lo que denominaríamos CREFM (Corporate Real Estate Facility Management) o ICRE (Integrated Corporate Real Estate).

La primera evidencia sería que si la función del CRE en si misma toma sentido para dar servicio a la empresa y a su negocio, resulta indiscutible que se verá profundamente impactada por las disrupciones que vayan surgiendo en el contexto empresarial. En este sentido, hay una serie de tendencias económicas y empresariales que abordaremos a continuación y que indefectiblemente impactarán en el CRE.

Por otro lado, ha quedado patente desde hace tiempo que la función inmobiliaria de las empresas ha dejado de ser un área de la compañía con foco exclusivo en el control y la reducción de los costes de los inmuebles, espacios de trabajo y servicios asociados, para evolucionar hacia un modelo de aportación de valor a la organización, al negocio de la empresa y a los diferentes “stakeholders” de la misma (clientes, empleados, proveedores, accionistas y la sociedad en general). Esta evolución de la función está motivando cambios relevantes en la forma de definirla dentro de las empresas y de ubicarse en el organigrama de la compañía. También a la hora de atribuir su ámbito de responsabilidad, de organizar su trabajo y cadena de suministro (equipo propio y colaboradores-proveedores externos), y por supuesto, en la manera de medir el desempeño de la función y su contribución a la empresa.

Ambas evidencias están impactando, por tanto, de forma sustancial, en el modelo de gestión del CRE y en su ciclo de “revisión-prestación-medición” de los servicios e iniciativas que emprenden, que tienden a acelerarse e interactuar cada vez más intensamente con el resto de las áreas de la compañía. Concretamente, destacaría el nivel necesario de alta interlocución con las áreas de negocio, de talento y de desarrollo digital de las empresas.

 

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Pero profundicemos algo más en estos aspectos que hemos introducido.

La disrupción empresarial.

Todo lo que pueda ser digital será digital. Esto nos lleva ineludiblemente a nuevas formas de hacer las cosas, nuevos productos y servicios y, por tanto, unas enormes posibilidades de incrementar la eficacia y la eficiencia del CRE. Las herramientas que se ponen a nuestro alcance para mejorar los servicios a la corporación y mejorar la experiencia de las personas que interactúan con ella son de una extraordinaria utilidad. Para ilustrarlo pongamos un ejemplo sencillo: un App de movilidad que seguramente el lector conozca y utilice. La herramienta pone de manifiesto la posibilidad de evolucionar en la utilización de los datos, desde el uso para la toma de decisiones con datos históricos hasta el uso en tiempo real y con carácter predictivo y prescriptivo. Podremos evaluar, anticipar y planificar desplazamientos, coordinar acciones con Recursos Humanos u Operaciones, contribuir a la mejor ubicación de determinados inmuebles de la empresa, etc. Imaginemos todo esto puesto al servicio de las personas, de los servicios y de los activos y como puede impactar en el bienestar y la productividad de la gente, así como en los servicios que prestamos a la organización y a sus activos. Muchas de éstas son herramientas que contribuyen enormemente a una mejora de la gestión, pero que también incorporan nuevos servicios.

Modelo Suscripción. De la posesión al pago por uso. No podemos mostrarnos ajenos a estas tendencias. En modelos de negocio cambiantes la flexibilidad se convierte en una necesidad. La utilización y gestión de espacios flexibles en las organizaciones combinados con espacios tradicionales responden a una necesidad real de los negocios y a una nueva forma de consumir. Los responsables del CRE de las empresas deberán ser capaces de instrumentar la mejor combinación de ambos para su negocio y de ir adaptando el mix en tiempo y forma. Necesitarán un profundo conocimiento de las posibilidades, tipologías, operadores, así como una capacidad de implementación y gestión ágil.

Transparencia, información gratuita y accesible. Cuando existe mucha información y dicha información resulta mucho más accesible, completa y fiable, el responsable de CRE tendrá que saber diferenciar cual es la relevante y saber extraer y sacar el mejor partido de ella para la empresa, aportando algo más de valor a la organización que la de un mero transmisor, abandonando los modelos en los que el valor añadido proviene simplemente de un conocimiento de servicios y proveedores y orientándose hacia soluciones complejas y diferenciales.

Ciclos de vida de los productos y servicios cada vez más cortos. El CRE tendrá la obligación de estar cada día más actualizado, con un acceso a la innovación inmediato y dotado de formas de trabajo más agiles que permitan dar respuesta a la organización en tiempo y forma. Para ello, deberá contar con los socios/proveedores adecuados que permitan ese acceso a las mejores prácticas y a la innovación en todo momento. La evolución del Producto Mínimo viable será una opción mucho más cotidiana de lo que ha sido estos años atrás.

Automatización y Robotización. Mejora en la gestión. Las empresas que no automaticen todo lo automatizable tendrán una importante desventaja competitiva.

Nuevos paradigmas de confianza en las empresas, a los proveedores tradicionales del CRE se van a sumar otros que aportarán valor en su nicho y los habituales también se transformarán para aportar valor en ámbitos donde tradicionalmente no lo hacían.

Ultrapersonalización. Esta tendencia que ha penetrado tan fuerte en productos y servicios se está reflejando también en los servicios internos de las empresas. A cada usuario hay que darle lo que necesita y quiere, cada vez hay que adaptar las soluciones más a cada grupo de usuarios para mejorar su utilidad, experiencia y contribución al resultado.

Regulación/desregulación. El CREFM debe adaptarse a un entorno cada vez más cambiante en términos de introducción de nuevas regulaciones en ámbitos de prioridad, desarrollo o innovación, por ejemplo, sostenibilidad o economía circular, así como una desregulación en otros sectores. Coordinación rápida con el resto de las áreas de la compañía, apoyo de expertos y soporte en los mejores proveedores resultará clave para cumplir en cada momento con la regulación vigente y sacar el máximo partido de las desregulaciones, anticipando lo más posible estos cambios.

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Capacidades y Valor Añadido

Todo esto conduce a una serie de capacidades a desarrollar, que debe incorporar la función inmobiliaria en su desempeño diario. Entre ellas, destacaríamos como fundamentales en este contexto las siguientes:

-Fórmulas de flexibilidad de recursos, de servicios, de espacios, de operaciones, de procesos, de colaboradores…

-Implementación completa de tecnología robusta, que sea además escalable conforme a los avances e innovaciones.

-Conocimiento profundo del diseño de servicios y de la implementación de mejoras en la experiencia de los usuarios

– Fórmulas de trabajo ágiles y adaptadas a la propia organización.

De esta forma y conforme a los más recientes modelos de medición del valor añadido en el CREFM podremos observar a través de unos cuantos KPIs (suficientes, pero no excesivos) como la función contribuye a los objetivos fundamentales de la empresa.  Para profundizar en este campo recomiendo la lectura de la segunda edición del manual sobre el valor añadido del FM que publica IFMA España y que sugiere unas áreas de creación/medición del valor generado muy alineadas con las que también identifican otros autores como Anker Jensen y Theo van der Voort en Holanda en su manual sobre el valor añadido en el CREFM.

Agrupables entornos a las personas, los procesos, las finanzas y el entorno de la organización, e impactando en varias de ellas a la vez, sugerimos contemplar:

La Satisfacción: la monitorización de los espacios y las interacciones en los espacios puede contribuir junto a las encuestas, entrevistas y mediciones a evaluar su contribución a los objetivos corporativos.

La Imagen: la identidad corporativa, la imagen de marca y el valor de la empresa que se identifica a través de los distintos stakeholders de la empresa, así como los medios de comunicación (On y Off-line).

La Cultura: la alineación entre el ambiente de trabajo y la cultura corporativa medible a través de la observación, las encuestas, las entrevistas y los workshops de la empresa.

La Seguridad y salud: las mejoras en las bajas por enfermedad, el número de accidentes laborales y el grado de satisfacción de los empleados a través del área de H&S de la organización

La Productividad: Del individuo y de los equipos a través de una novedosa disciplina que estudia el impacto de los entornos de trabajo en el rendimiento de las personas. La creatividad, la colaboración, la concentración, el stress, resultan evaluables a través de una combinación de variables fisiológicas, psicológicas, cognitivas, ambientales que se miden científicamente para comparar el efecto de los entornos de trabajo y actividades asociadas en las personas.

La Adaptabilidad: las ratios de flexibilidad en la dotación de espacios y servicios a la empresa y la funcionalidad de los inmuebles para proveer de soluciones de negocio a la empresa.

La Innovación y creatividad: monitorizar el networking social, digital y espacial en la empresa, dentro de una adecuada provisión de diversidad de espacios de trabajo y de entornos para la colaboración facilitan este objetivo organizativo.

La Gestión de riesgos: medido por el coste de los seguros y la no/mínima interrupción de actividades críticas de la empresa.

El Coste: El coste por empleado, tomando en consideración el total de costes e incorporando el coste del FM complementa los tradicionales costes/m2 útil, costes/puesto habilitado.

El Valor de los Activos: toma una gran relevancia ante la normativa financiera internacional y el valor de mercado, el coste de inversión en nuevos desarrollos y la rentabilidad de los activos son KPis de uso rutinario en las empresas.

La Sostenibilidad: formando parte de la estrategia de la mayoría de las corporaciones, optimizar las emisiones de CO2, los consumos de agua y energía y las mejora en el transporte y movilidad de las personas resulta imprescindible para el CREFM.

La Responsabilidad social corporativa (RSC): Dependerá de los objetivos de cada empresa, pero factores como la diversidad de los empleados y colaboradores, la responsabilidad en el consumo de servicios y la huella inmobiliaria de la organización, y la contribución en resultado de la propia función inmobiliaria, han tomado el protagonismo en RSC para no abandonarlo.

Podemos concluir, por tanto, que el enfoque valor añadido y la alineación con los objetivos empresariales del CREFM, propicia una profunda transformación del área con implicaciones en el desarrollo de sus capacidades, los perfiles profesionales que la integran, el marco relacional con los stakeholders, las funciones y roles dentro de la empresa, así como en las formas de medir su performance. Esto representa un gran reto y a la vez una enorme oportunidad de desarrollo de la función en las corporaciones en los próximos años y, por consiguiente, para las personas que han orientado su carrera profesional hacia este ámbito; CRE Managers, Facility Managers, Asset Managers, pero también, gestores de bienestar, expertos en productividad, analistas de datos, expertos en nuevas tecnologías, técnicos en energía y sostenibilidad, especialistas en diseño de experiencias, y otras disciplinas.

 

Enrique Carrero
Vicepresidente
IFMA España

 

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