¿Soy un Gestor o un Facility Manager?

Hay una enterna pregunta que siempre sale en los foros de facility management. ¿Qué diferencia hay entre un gestor de patrimonio, de servicios, de servicios generales, de mantenimiento, de inmuebles, real estate… y un facility manager?

En cuanto a contenido y responsabilidades. Absolutamente ninguna diferencia.

La diferencia no radica en el contenido sino en la proyección de la responsabilidad en sí. Me explico. Normalmente nuestros departamentos son males menores de la compañías. La compañía asume que debemos de existir y nuestro nivel de interlocución se basa en “reduce el presupuesto”, “eres muy caro”, “ese trabajo lo puede hacer cualquiera”…

Nuestro lenguaje suele girar entorno a pedir más presupuesto, pedir dinero para inversiones y tratar de poner un poco de orden en la cosas que nos piden…

Muchas veces en el blog he insistido en que nuestro problema no es que los demás no valoren nuestro trabajo, sino que no somos capaces de proyectar estrategia, de proyectar indicadores de negocio… y si no lo proyectamos, no podemos exigir que los demás cambien la imagen que proyectamos de nosotros mismos.

Con todo esto lo que quiero decir que la diferencia no es una cuestión de contenido, sino de posicionamiento, de lenguaje. De lo que proyectamos.

Lo que diferencia un facility manager y de un gestor es lo que proyecta. El facility manager proyecta la estrategia para soportar la actividad principal de la compañia. No proyecta que es un mal menor. Soporta la actividad de la empresa y le hace más competitiva. Casi nada.

Lo primero que hace un facility manager es preguntarse a qué se dedica la compañía. Cual es el modelo de negocio. Cuales son sus indicadores clave. Los verdaderos key performance indicators (KPI). Hay muchos indicadores, pero sólo unos cuantos son KEY. Son los de negocio.

Una vez que entiende el negocio valora como impactan los servicios y activos que están bajo su responsabilidad.

Define los indicadores que vinculados a los KPI de la compañía, dan sentido y valor a su trabajo. Y mide el punto actual de cada uno de ellos. Que serán la referencia, el punto de partida por el que se medirán los resultados futuros.

Define una estrategia para optimizar costes y aumentar la satisfacción de sus grupos de interés (dirección, departamentos, empleados, proveedores, clientes, etc…).

Incorpora a la estrategia los procedimientos corporativos de calidad, sostenibilidad, riesgos y los adapta a su ámbito de responsabilidad.

Se rodea de proveedores de servicios que entienden el lenguaje estratégico, que saben trabajar con acuerdos de nivel de servicio y están encantados de que sean medidos por indicadores lógicos y consensuados.

Proyecta esta visión estratégica a todo su equipo, porque no es importante lo que proyecta uno, sino lo que proyecta todo su equipo.

Hace autocrítica. Crea. Innova. En su ADN está la innovación. Porque sabe que existe un mundo de posibilidad para mejorar abriendo las puertas al networking, la tecnología y a las buenas prácticas del sector.

No habla de gastos, de cambiar máquinas, de preventivos, correctivos o predictivos. Sino de inversiones. Habla de retornos de inversión, habla el lenguaje de negocio.

Y con todo esto, mide sus resultados, los compara con la foto inicial y es capaz de vender todo el valor añadido que aporta.

Con esta visión, lo normal es que el reconocimiento venga sin tener que estar mendigándolo continuamente.

Pues aquellos que sienten idendificados con esta filosofía y lo aplican a su día a día, independientemente del nombre de su puesto, están vinculados a la disciplina profesional del facility management. Para todos los demás, es una oportunidad para dar un giro profesional en su propio puesto y dar un salto hacia la estrategia y el negocio.

Las compañías necesitan de competitividad. Y nosotros tenemos la oportunidad de hacer a la empresa más competitiva con nuestro trabajo. ¿Aceptamos el reto?

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